Oggetto del Consiglio n. 1821 del 8 marzo 2006 - Resoconto

OGGETTO N. 1821/XII - Stato delle iniziative promozionali del Casinò di Saint-Vincent. (Interpellanza)

Interpellanza

Premesso:

· che anche dall'analisi di mercato realizzata da Finaosta-KPMG emerge, tra le cause principali della crisi del Casinò di Saint-Vincent, una carenza significativa del marketing;

· che la Regione, azionista pressoché totalitario della Casinò S.p.A., interviene cospicuamente nella politica promozionale, sovvenzionando con circa 10 milioni di euro (esercizio 2006) le spese per le manifestazioni di produzione diretta, indiretta e di prestigio;

· che l'andamento aziendale, in termini di presenze e di introiti, è in preoccupante declino e che, nel solo mese di gennaio, si è registrata un'ulteriore riduzione di oltre 11mila clienti e una contrazione dei ricavi superiore al 10 per cento rispetto allo stesso periodo dell'anno precedente;

· che più volte è stata annunciata una revisione dei rapporti contrattuali con i rabatteurs, sui cui risultati sono state manifestate diverse perplessità anche dallo stesso gestore;

ciò premesso, i sottoscritti Consiglieri regionali

Interpellano

il Presidente della Regione e/o l'Assessore delegato per sapere:

1) se ritiene soddisfacente l'azione di marketing complessivamente promossa dalla Casinò S.p.A. in quest'ultimo triennio, con particolare riferimento alle risorse impiegate e ai risultati conseguiti;

2) se al consistente impegno economico nei confronti dei rabatteurs è corrisposto un aumento dei clienti da essi procurati;

3) se ritiene che le manifestazioni rientranti nell'ambito del calendario annuale siano adeguate al richiamo di nuova clientela e alla fidelizzazione di quella esistente;

4) quali proposte intende avanzare l'azionista al futuro Consiglio di amministrazione per migliorare la politica di marketing nel suo insieme.

F.to: Tibaldi - Frassy - Lattanzi

Président - La parole au Conseiller Tibaldi.

Tibaldi (CdL) - L'Assessore Marguerettaz ci insegna, da buon economista, che quando il mercato diventa estremamente competitivo, uno dei fattori di successo è determinato dal "marketing", dalle strategie di sviluppo innovativo, di conseguenza il "marketing" diventa uno dei pilastri per sviluppare un'azienda e per far sì che essa rimanga sempre in una posizione di affermazione nell'ambito di un determinato contesto.

La nostra interpellanza vuole affrontare questo segmento dell'attività della casa da gioco, che - come è stato rilevato da più parti, non solo a livello di opinione condivisa e diffusa, ma anche di studi autorevoli come l'ultimo della "KPMG" - è contraddistinto da una debolezza del "marketing" della Casa da gioco di Saint-Vincent. Crediamo che questa carenza sia facilmente ravvisabile nei numeri di una casa da gioco, che dal 1994, momento in cui è iniziata la fase commissariale, fino ad oggi, ha via via perso quote di mercato, ha visto una costante riduzione della quota di mercato interno, e quando parlo di "quote di mercato interno", mi riferisco alle 4 case da gioco italiane. Alcuni dati, giusto per ricordarci quello che è stato un "trend" piuttosto infelice di Saint-Vincent: nel 1994 le presenze effettive superavano 1,08 milioni di unità nel corso dell'annualità; nel 2005 le presenze effettive sono scese a 646mila unità circa, già qui si vede una netta diminuzione di clienti. Lo stesso vale per i giochi: l'introito totale è passato da 111 milioni del 1994 a 120 milioni di euro nel 2005, quindi la crescita è poco significativa.

Le quote di mercato, invece, che sono quelle che ci danno lo "spaccato immediato" della situazione di Saint-Vincent, hanno visto Saint-Vincent passare da un 39% - per quanto riguarda i giochi - ad un modesto 25% del mercato interno.

(interruzione dell'Assessore Marguerettaz, fuori microfono)

... dal 1994 al 2005. Ci sembra perciò opportuno soffermarci su questi dati e soprattutto sul fattore "marketing", anche perché l'analisi fatta dalla "KPMG" commissionata dalla Giunta e peraltro fatta in maniera approfondita evidenzia discrete disponibilità finanziarie in termini di "marketing" della casa da gioco con una Regione che corrisponde una quota significativa che supera i 10 milioni di euro annui.

Nell'analisi fatta da KPMG, immagino che abbiano sentito un campione di clienti, anche se oggi parlare di "campioni" può essere pericoloso - abbiamo l'esempio del "dossier Bo" -, leggo quanto segue: "Per quanto riguarda il bacino, oltre agli aspetti negativi, si rileva che assumono un peso importante la freddezza della casa da gioco e la mancanza di forme di intrattenimento differenti: in poche parole, non si può far altro che giocare, a Saint-Vincent! Per quanto riguarda invece l'approccio delle persone, anche qui gli aspetti negativi evidenziano l'insufficienza dei parcheggi e in netto contrasto rispetto a quanto è stato riferito nei fattori positivi si rileva una percentuale non indifferente di scortesia e mancanza di professionalità del personale addetto alle sale".

Il "trend" negativo di cui parlavo prima sembra purtroppo che stia proseguendo, perché il mese di gennaio ha registrato una ulteriore riduzione di 11mila clienti e una contrazione di ricavi superiore del 10% rispetto allo stesso periodo dell'anno precedente. C'è poi la parentesi di febbraio, di cui ci parlerà l'Assessore, perché questo periodo ha rivisto il sole fare capolino nel senso che le vicine Olimpiadi di Torino hanno probabilmente portato un po' di clientela e qualche benefico effetto anche nella "landa di Saint-Vincent"!

Per trovare nuovi clienti l'azienda ha sempre puntato su soggetti intermediari - i cosiddetti "rabatteurs" - che vengono citati nell'interpellanza, i cui rapporti contrattuali vedono oneri non indifferenti gravare sul bilancio della "Casinò S.p.a.", ma le cui risultanze in termini di giocatori di prestigio che abbiano frequentato le sale sono sempre state vagheggiate o genericamente indicate. Tant'è che sull'attività dei "rabatteurs" sono state manifestate più volte perplessità anche dallo stesso gestore: lo si evince dal bilancio al 31 dicembre 2004, esaminato qualche mese fa in quest'aula.

Una delle iniziative che sono state messe in cantiere dal decaduto e sostituito "CdA", risulta essere poi stata la nomina di un responsabile operativo del settore, che viene individuata come strumento per meglio presidiare l'area delle relazioni con la clientela più prestigiosa. Ci piacerebbe sapere qual è stato l'apporto di questa nuova figura aziendale. Sappiamo che il "CdA" uscente ha elaborato non solo il piano di sviluppo, di cui si è parlato in quest'aula la scorsa estate e di cui è stata approvata solo una parte rispetto alle 6 fasi, ma avrebbe altresì elaborato un piano aziendale che è considerato uno strumento essenziale per difendere la quota di mercato, e per ipotizzare un rilancio dell'attività. Vorremmo sapere se questo piano aziendale contiene azioni di "marketing", perché i risultati finora conseguiti non sembrano deporre a favore della politica aziendale adottata nei 2 anni appena trascorsi.

Ci sono poi, sempre nel conto economico, spese significative per quanto riguarda le sponsorizzazioni - pari a 1,471 milioni - e la promozione del gioco intesa in senso lato pari a 1,864 milioni. In realtà, sfogliando i quotidiani nazionali, si vede spesso la pubblicità di Campione, di Sanremo, di Venezia... difficilmente appare Saint-Vincent! Ci piacerebbe capire quali sono le linee intraprese dai dirigenti per cercare di catturare nuova clientela e fidelizzare quella esistente. Ci piacerebbe capire anche quale esito ha avuto la risoluzione approvata all'unanimità, nell'autunno scorso, da questo Consiglio, su una proposta che è partita dal nostro gruppo e che prevedeva, nell'ambito delle azioni di rilancio dell'azienda, la revisione radicale dei rapporti contrattuali con i "rabatteurs" perché ritenuti obsoleti e non proficui per generare nuova clientela.

Président - La parole à l'Assesseur au budget, aux finances, à la programmation et aux participations régionales, Marguerettaz.

Marguerettaz (UV) - Cercherò di rispondere attenendomi all'interpellanza, perché è un tema così vasto che oltre a tutta una serie di citazioni sia accademiche che puntuali, ci potrebbe impegnare tutto il pomeriggio, quindi cerco di mantenere questa traccia e restare nell'ambito delle questioni poste dall'interpellanza.

Premetto un discorso sul "marketing". Il "marketing" è una delle espressioni aziendali e non può essere guardata distintamente dal prodotto, dalle evoluzioni, dalle cose da fare, perché le azioni che sono semplicemente azioni di "marketing" rischiano di avere dei risultati di breve termine. Si ritiene che l'azione di "marketing" sia stata svolta in modo corretto dalla "Casinò", soprattutto alla luce di alcune considerazioni che devono essere obbligatoriamente svolte in materia di prodotto. Dico questo perché sicuramente in tutte le azioni c'è sempre spazio per fare meglio e soprattutto ci deve essere quella giusta innovazione, che è venuta a mancare, ma è venuta a mancare in tutti i casinò. L'altro giorno abbiamo avuto un incontro con un esperto del settore rispetto all'attività dei casinò, che è un'attività rivolta soprattutto a vecchi, l'età media è superiore a 55 anni, quindi vuol dire che ci sono persone tutte di una certa età e questo vale per tutti i casinò.

La quota di mercato, facendo il ragionamento che ha fatto lei dell'evoluzione, è un dato ufficiale che non contesto, è verosimile che è la quota di mercato, ma la quota di mercato è fatta sul mercato italiano e nel mercato italiano sapete che il Casinò di Venezia, avendo sdoppiato il casinò, ha creato una diversa pesatura delle quote di mercato, perché avendo fatto questo nuovo casinò improntato sulle "slot machines", ha cambiato la base per poter fare il riparto delle quote di mercato. La società che gestisce la casa da gioco ha infatti ottemperato agli obblighi previsti in ambito di promozione, nel rispetto di quanto previsto dal disciplinare - perché ricordo che la promozione è governata da un disciplinare che stabilisce esattamente quello che si deve fare e come lo si deve fare, percentuali che devono essere utilizzate per ospitalità interna, esterna... -, gestendo un calendario manifestazioni ad oneri comuni che, tuttavia, è stato svolto con una serie di criticità certamente non trascurabili: la prima e più importante è quella relativa al progressivo decadimento del "Grand Hôtel Billia" e alla mancata acquisizione, ad oggi, del complesso alberghiero congressuale e proprietà ammessa da parte dell'Amministrazione regionale. La fedeltà del "cliente VIP" è stata messa a dura prova in questo ultimo triennio da tale criticità e a nulla è valso...

Presidente - ... Assessore, mi consenta, c'è una richiesta di verifica del numero legale. Prego, Assessore.

Marguerettaz (UV) - ... dicevo, la fedeltà del "cliente VIP" è stata messa a dura prova in questo ultimo triennio, e a nulla è valso il tentativo di dirottare tale clientela verso strutture alberghiere alternative di alto livello presenti nel comprensorio, che purtroppo vengono identificate come soluzioni di ripiego dal cliente stesso. Il calo di attrattività dell'albergo ha in generale compromesso anche le possibilità di richiamo di altra clientela potenziale, certamente attratta da altre destinazioni, dove il livello dei servizi assicura standard di qualità più elevati e un'offerta più allargata. Nel contempo la criticità al "Grand Hôtel Billia" ha impedito, per l'incertezza che ha caratterizzato la trattativa per l'acquisizione, l'avvio di investimenti che permettessero il rilancio della casa da gioco attraverso lavori di ammodernamento della struttura e soprattutto di ampliamento, finalizzato a creare un salone interno nel quale proporre con regolarità intrattenimenti che richiamassero l'attenzione sulla casa da gioco, anche da parte di nuova clientela. L'argomento del "Salone delle feste" credo che ritorni sovente ed era uno degli argomenti che era stato accennato nella proposta di piano di sviluppo.

Il calo di attrattività generale del comprensorio ha rappresentato un ulteriore aspetto critico ed è stato impossibile utilizzare strategie più aggressive nei confronti del mercato di massa, sfruttando canali turistici interessati ad una vacanza abbinata al gioco. Infatti la rigidità dell'organizzazione interna dell'azienda ha rappresentato una difficoltà nel proporre alla clientela nuovi prodotti, nell'aggiornare o potenziare quelli esistenti. Le attività di promozione sono state indirizzate per la maggior parte sui giocatori ad ampio raggio, quindi non solo sui "clienti VIP", ma progressivamente, e ribaltando la consuetudine anche sulla clientela abituale e occasionale tramite gare, operazioni a premio e concorsi.

Vale la pena ricordare in questa sede come gli investimenti sulla "clientela VIP" siano quelli più produttivi, come evidenziano le analisi fornite dal casinò condotte annualmente dall'azienda, che confermano che l'1,8% della clientela - 3.000 clienti circa, quella "VIP", appunto - produce ogni anno il 32% dei proventi lordi di gioco, 39,5 milioni di euro nel 2005, il che conferma la bontà delle strategie fin qui adottate per promuovere la casa da gioco, investimenti che trovano una giustificazione anche nell'esigenza di garantire i livelli di occupazione dell'azienda e quindi il mantenimento in vita dei giochi tradizionali, comparto produttivo ormai in crisi ovunque in Europa, in alcuni casi scomparso, come in Francia, dove le "slot machines" detengono ormai il 90% della quota di mercato nazionale dei giochi di azzardo.

Il collega Tibaldi mi ha anticipato: i giochi francesi sono quelli che fino a fine febbraio hanno dimostrato di crescere dell'8,66% e quindi, rispetto ai numeri di febbraio, abbiamo una perdita complessiva del 2,15. La congiuntura economica che affligge la nostra economia dalla fine del 2004, la concorrenza agguerrita anche dello Stato - e segnalo anche gli eventi di cronaca: oggi se il collega Tibaldi ha seguito i telegiornali, ha visto come in Trentino c'è stata una retata con numerosi arresti sulle "slot machines", quindi comparto che attira un'attenzione notevole dei giocatori con tutti gli strumenti che a volte, essendo questi in mano alla malavita, vengono utilizzati per attrarre la clientela -, una situazione rispetto alla quale è d'obbligo reagire e in tempi rapidi, rendendo operativo il piano di sviluppo approvato dal Consiglio e contestualmente adottando gli interventi previsti nel piano aziendale, per garantire maggiore competitività all'azienda, 2 interventi mirati a migliorare e innovare significativamente la qualità del prodotto offerto alla clientela. Riprendendo il mio inizio, parlare di "marketing", ma parlare anche di un prodotto nuovo.

L'impegno economico, per quanto attiene ai "rabatteurs", derivante dalle collaborazioni esterne per la segnalazione di clientela con potenziale di gioco elevato è certamente molto significativo, ma corre l'obbligo di precisare come tale particolare attività sia difficile se non impossibile da svolgere direttamente. La dimostrazione di tale difficoltà risiede nel fatto che tutti i casinò, che vantano ancora un'offerta di giochi tradizionali, si citano a puro titolo esemplificativo i Casinò di Montecarlo, Venezia, Sanremo e Evian, che puntano ancora sui proventi derivanti dai tavoli da gioco per assicurare continuità alla propria attività, ricorrono regolarmente a tale tipologia di collaborazione. Il Casinò di Montecarlo, in particolare, dopo l'anno di crisi appena trascorso, ha rinforzato i ranghi aumentando a 18 le collaborazioni esterne in questione. Il cliente, soprattutto quello con potenziale di gioco più elevato, ha cambiato mentalità rispetto al passato, pretende assistenza e cura continuative anche e soprattutto durante la settimana, ben al di là di ciò che investe l'organizzazione del prossimo soggiorno programmato al casinò per giocare. Si tratta di rapporti, relazioni e attenzioni che richiedono un impegno a tempo pieno e che non possono essere configurati come rapporto di lavoro dipendente per la particolarità delle mansioni svolte.

Dal punto di vista dell'impegno economico si precisa che sono stati adottati correttivi nella gestione delle succitate collaborazioni che hanno generato, nell'ultimo triennio, risparmi molto significativi. Il collega Tibaldi, sicuramente, nell'analizzare i bilanci non avrà non colto questa lenta ma importante riduzione; infatti, siamo passati da 3,2 milioni di euro del 2003 a 2,6 milioni di euro nel 2004 per arrivare a 1,8 milioni di euro nel 2005, quindi il costo dei "rabatteurs" non dico che è sceso del 50%, ma poco ci manca. I risparmi sono conseguenza di una sempre più efficace attività di selezione dei giocatori, puntando alle sole categorie di eccellenza. Non vi è dubbio che la maggiore attenzione al rapporto costi-benefici di tale attività ha imposto scelte precise sui vari "targets" di clientela da ospitare a Saint-Vincent, il che nel 2005 potrebbe aver generato riflessi negativi sui proventi di gioco. Allo stesso tempo è stato però possibile affinare i criteri di selezione e soprattutto predisporre un nuovo impianto contrattuale, che dal 1° febbraio 2006 - quello che diceva il collega Tibaldi - regola il rapporto di collaborazione con i "rabatteurs", un rapporto innovativo che abbandona definitivamente l'erogazione dei compensi sulla base dei movimenti in denaro effettuati dal cliente, puntando, al contrario, sull'individuazione e classificazione del potenziale di gioco, garantendo maggiore trasparenza e chiarezza nei rapporti fra il collaboratore esterno e il casinò.

La terza: le manifestazioni rientranti nel calendario di manifestazioni o del Comune sono certamente adeguate a garantire il mantenimento delle attuali quote di mercato della casa da gioco, tant'è che nell'analisi delle quote di mercato siamo partiti dal 1994, ma negli ultimi anni le quote di mercato hanno avuto delle modifiche molto contenute. Non sono sicuramente però in linea con ipotesi di rilancio, quindi ho detto che queste attività sono attività rivolte al mantenimento delle quote, non ad ipotesi di rilancio, che come già precisato non possono che dipendere dalla capacità di innovare il prodotto casinò rispetto alla concorrenza straniera, presto anche nazionale, una volta che il casinò di Campione attiverà la nuova sede, nel secondo semestre del 2006, e che il Casinò di Venezia finalizzerà i pesanti investimenti programmati nella sede di Ca' Noghera, sulla terraferma, nel 2007.

Un'altra minaccia incombe sulle case da gioco italiane: un investimento di oltre 200 milioni di dollari che il gruppo americano "Harrah's" si appresta ad effettuare a Nova Gorica, creando una città del divertimento che sarà - complice il completamento dell'alta velocità sull'asse nord-ovest e nord-est dell'Italia - facilmente raggiungibile anche dai residenti del nostro bacino di utenza primario. Stessa operazione con stesso finanziatore è stata avviata a sud di Madrid, dove nel giro di qualche anno sorgerà una "mini Las Vegas" che in questo caso, grazie ai vettori aerei "low cost", rappresenterà un ulteriore polo di attrazione. Si tratta di 2 realtà da non sottovalutare, soprattutto per il fatto che ci troviamo di fronte ad un cambio generazionale. I grandi giocatori cominciano ad essere molto avanti con gli anni, quello che ho detto prima, non c'è il ricambio necessario a coprire il "turnover", perché perdere grandi somme al gioco non è certamente "glamour", non è più di moda. Occorrerà quindi puntare sulla clientela giovane, che purtroppo - anche se benestante - non sarà in grado di garantire una spesa pro-capite per il gioco di pari livello e quindi bisognerà puntare sulla diversificazione del "business", così come Las Vegas ha fatto e da diversi anni solo un terzo del giro di affari della capitale americana dell'azzardo deriva ormai dal gioco, per cui generare proventi che derivino oltre che dall'azzardo anche dagli intrattenimenti, spettacoli, benessere, attività sportive, dagli alberghi alla ristorazione.

La "Casinò S.p.a" è in grado di affrontare il cambio di strategia ipotizzato qualora mancassero professionalità specifiche, certamente il mercato le metterebbe a disposizione, trattandosi non più di operare nell'ambito del ristretto mondo del gioco, quanto in quello ben più ampio dell'"entertainement". Certo, senza interventi strutturali sulla casa da gioco e conseguentemente sul prodotto offerto alla clientela, difficilmente si possono ipotizzare recuperi di quote mercato, né tanto meno pensare all'acquisizione di clientela potenziale anche dal bacino di utenza primario, che certamente in presenza di un'offerta aggiornata di divertimento potrebbe garantire nuovi flussi di frequentatori. Le possibilità di investire in promozione sono molteplici e la casa da gioco non difetta certo dei contatti per pianificare eventi, manifestazioni, spettacoli; il punto nodale è assicurare i ritorni dei suddetti investimenti. Oggi l'ambito in cui misurare tale ritorno è solo quello della sala giochi ed è quindi limitato alle sole iniziative orientate al giocatore che, nonostante la crisi, restano le uniche ad essere produttive. L'ambito deve essere allargato, quindi poter contare anche su ritorni di aree di ricavo nuove e diversificare, ma ciò sarà possibile solo a fronte di un rinnovamento sostanziale dell'offerta della casa da gioco.

Al futuro "CdA" spetterà completare - rispondo alla quarta domanda - in tempi brevi la nuova sala giochi, proponendo un prodotto del tutto nuovo, quindi puntando ad offrire a una clientela diversa, giovane, un ambiente più attraente rispetto a quello attualmente proposto dalle sale gioco del casinò. Si tratterà di un test fondamentale per verificare quanto, in effetti, nel rispetto delle risultanze emerse dallo studio commissionato alla "KPMG" e delle convinzioni ormai consolidate fra gli addetti ai lavori intesi nel più ampio senso del termine, la proposta di un prodotto innovativo alla clientela potenziale sia in grado di generare nuovi flussi di frequentatori.

L'introduzione di ulteriori innovazioni tecnologiche nei giochi elettronici - ci riferiamo al sistema "ticketing", quindi al gioco senza gettoni - e il rinnovamento del "parco slots", operazioni previste entrambe per la Pasqua 2006, rappresenteranno un ulteriore banco di prova per tastare il polso alla clientela abituale, ma grazie alla massiccia campagna stampa che annuncerà l'introduzione delle succitate innovazioni, prime in Italia, anche l'opportunità e la sensibilizzazione della clientela potenziale, alla quale con la nuova sala dovrà essere offerta un'esperienza unica di avvicinamento al mondo del gioco: unicità da conseguire grazie alla creazione di un ambiente allegro, divertente, moderno e arricchito da un'offerta di intrattenimento e di ristorazione assolutamente innovative. Il lancio della succitata area di gioco potrà contare anche sulla promozione effettuata nei confronti degli oltre 5.000 iscritti allo "Slot club". Il programma di fidelizzazione e di accumulo punti per il ritiro di premi dei giocatori "slot", promozione ancora all'avanguardia in Italia, è un programma che è pronto ad essere trasferito anche ai tavoli da gioco sul modello di quanto previsto, con grande successo da anni, nei casinò americani. Si tratta di un ulteriore passo avanti già approvato dal "CdA" uscente, che deve essere compiuto per garantire alla casa da gioco la possibilità di abbandonare strategie ormai fin troppo consolidate, che devono essere rinnovate puntando alla promessa di gratificazioni immediate per chiunque entri nella casa da gioco e non solo per chi, nella casa da gioco, perde cifre importanti. Anche in questo caso non bisogna aver paura di introdurre innovazioni che devono poter contare sulla rimozione di rigidità nell'organizzazione del lavoro e quindi sulla condivisione da parte del personale, per essere finalizzato con lo stesso successo riscontrato oltre oceano, e non solo.

Per quanto riguarda il breve e lungo periodo, al nuovo Consiglio spetterà completare l'opera avviata dal precedente organo collegiale, nell'avviare il piano di sviluppo e nel rimuovere tutte quelle rigidità esistenti a livello di organizzazione interna varando il piano aziendale, restituendo pertanto competitività all'azienda e, allo stesso tempo, consentendo di incrementare in termini di produttività il peso dei giochi che hanno ancora un potenziale di sviluppo da esprimere. Due azioni che dovranno essere precedute ed accompagnate da un ritorno all'utilizzo degli strumenti di comunicazione, anche quelli più innovativi, per garantire maggior visibilità alla casa da gioco, con la solo avvertenza di non incorrere nel cosiddetto "effetto boomerang" per avere pubblicità promessa un prodotto non all'altezza delle aspettative del cliente abituale e potenziale.

Diventa imprescindibile rinnovare l'offerta e l'alternativa è quella di assumere comportamenti di difesa che, a fronte del cambio generazionale in atto e in costanza della congiuntura economica, non potranno che generare un'ulteriore perdita di quota di mercato per un'altra attività che, salvo auspicabili interventi anche sul comprensorio, è destinata a diminuire inesorabilmente.

Si dà atto che, dalle ore 16,57, presiede il Vicepresidente Lanièce.

Presidente - La parola al Consigliere Tibaldi.

Tibaldi (CdL) - Ad un certo punto ci è sembrato, più che avere inoltrato un'interpellanza per avere una risposta ai quesiti, di aver fatto il numero di un "call center", con l'Assessore che rispondeva automaticamente a determinate cose, alcune delle quali non erano neppure state richieste... l'Assessore non poteva rendersi conto, non essendo da questa parte, che ascoltarlo era come sentire una macchinetta che in maniera "sparata", cercando di rispettare le logiche temporali rigide del nuovo regolamento, leggeva la minuta che probabilmente gli è pervenuta qualche ora fa o qualche giorno fa sulle azioni di "marketing" del casinò, o addirittura sembrava di assistere a quelle vecchie pellicole in bianco e nero ancora un po' graffiate dell'Istituto Luce con questa voce rigida che ci comunicava...

(interruzione del Presidente della Regione, fuori microfono)

... Radio Londra... cosa sta cercando di realizzare o avrebbe avuto piacere di realizzare.

Assessore, che considerazioni possiamo fare? Innanzitutto che la sua "risposta alluvionale", come spesso si contraddistinguono le sue risposte alle nostre interpellanze, in parte ha detto qualcosa che conoscevamo già, altre volte è uscita invece dal seminato e ha arricchito di dati anche non richiesti le cose che si sanno o che sono marginali! Cosa ci ha detto? Ci ha detto che stiamo giocando in difesa, cercando di mantenere le attuali quote di mercato... quindi di "strategia aggressiva", di "marketing innovativo", di "nuove politiche aziendali per cercare di conquistare nuove fette di clientela"... non ci è parso di coglierne in questa sua analisi! D'altronde la dichiarazione che lei ha fatto, l'azione di "marketing" è stata svolta correttamente... come dire?... ci accontentiamo di quello che si sta facendo, ma sull'efficacia ed efficienza di questa azione di "marketing" nulla è stato detto! Anzi, lei ci dice: "il "marketing" non può essere guardato singolarmente", ed è vero, lo abbiamo detto noi, in premessa, il "marketing" è uno dei pilastri, ma non è l'unico, quello di Saint-Vincent è molto debole, sta cedendo sotto i colpi di un mercato competitivo e aggressivo che "rosicchia" regolarmente e costantemente quote di mercato a Saint-Vincent!

Il "marketing" non deve essere considerato singolarmente, ma non può essere neppure trascurato. Non vorremmo, con questa interpellanza, aver creato l'alibi per istituire un nuovo ufficio per il "marketing" con un altro ruolo fiduciario per perseguire obiettivi aziendali, che di fatto potrebbero essere perseguiti dalle professionalità esistenti, anche perché le risorse economiche ci sono e lei lo ha ribadito! Sono tanti i milioni che la nostra Regione, in qualità di azionista pressoché totalitario, eroga annualmente alla "Casinò S.p.a.". Naturalmente sono risorse che non vengono mai defalcate dal netto di bilancio quando si analizza in quest'aula il risultato di esercizio, ma di fatto sono oltre 10 milioni di euro, il cui impiego talvolta lascia a desiderare... talvolta la qualità auspicata o manifestata nelle deliberazioni di Giunta o nelle iniziative promosse dal casinò non è senz'altro all'altezza di un casinò prestigioso come dovrebbe essere Saint-Vincent! È giunta, e non solo al sottoscritto, ma anche ai colleghi, notizia di una sfilata di moda che era in programma a fine gennaio, che è stata un vero e proprio "flop", nonostante l'investimento effettuato. Ci sono giunte diverse lamentele sui trattamenti che ricevono determinati clienti di prestigio anche da parte di funzionari o dirigenti che dovrebbero invece curare con un certo rispetto le risorse più importanti nell'ambito della clientela prestigiosa, i cosiddetti "clienti VIP".

Crediamo che non ci si possa accontentare di quanto è stato fatto solo perché svolto "correttamente": i numeri non depongono a favore della politica aziendale intrapresa per cercare di ridare "ossigeno" alla casa da gioco! Lei ha citato il nuovo "CdA", che dovrebbe ereditare l'attività passata e cercare di trovare nuovi spunti innovativi; nel nuovo "CdA" c'è una figura professionale che ha avuto un ruolo importante nel passato, ed è il dottor Pietro Conca, persona che ha dimostrato di saper produrre i risultati nella casa da gioco. Egli, in un'intervista che ha rilasciato qualche mese fa a "La Stampa"... a parte il fatto che secondo il suo punto di vista, che guarda caso coincide con il nostro, sarebbe indispensabile avviare una graduale privatizzazione della gestione cedendo una parte delle quote azionarie... però ci piacerà vedere come si concilierà questo suo pensiero ora che ha assunto questo nuovo ruolo, e la sua analisi dista anni luce da quello che lei ci ha appena detto! Dicevo: "C'è una crisi del mercato dei casinò?", chiede il giornalista. Risposta: "Non è vero, la crisi è strutturale, è di Saint-Vincent; dal 2000 ad oggi sono scomparsi 400mila giocatori in Italia, di cui 200mila, il 50%, a Saint-Vincent". Attenzione! Non siamo noi che lo diciamo, è un'analisi crediamo lucida e concreta, da uno dei 5 Consiglieri che avete nominato alla guida del casinò!

Lei oggi ha parlato ancora di "crisi di mercato", congiunturale... "mal comune è mezzo gaudio"... perdono tutte le case da gioco, ha perso anche Saint-Vincent, anche se in realtà i dati sulle quote di mercato stridono con quello che lei ha detto; ma quello che lei ha detto stride con quello che è stato sostenuto e che immagino sostenga ancora il dottor Conca! Quindi pensiamo favorevolmente perché ipotizziamo che dall'alto della sua esperienza il dottor Conca sappia indicare una via di uscita, anche perché se la via di uscita fosse da trovare sulla base della lettura fredda, avulsa, che lei ha fatto oggi in aula, sarebbe difficilissimo trarre delle conclusioni. Come dire: "questa è la via, proviamo ad imboccarla"!

Il nostro spirito critico trova conferma nella lettura del primo volume dell'analisi di mercato fatto dalla "KPMG": sono 180 pagine interessanti, dove si sottolinea in più passaggi l'importanza del "marketing", specie per la nostra casa da gioco. C'è una frase che ritengo sia importante anche per lei che, rappresentando l'azionariato nella "Casinò S.p.a.", potrebbe trasmetterla agli amministratori che ha nominato... gliela leggo: "In passato i titolari dei casinò erano convinti che fosse sufficiente aprire un casinò affinché i giocatori arrivassero...". La testimonianza è data dall'età media dei giocatori che lei ci ha appena detto, 55 anni, i giovani non vanno più al casinò. "Questo oggi non funziona più, oggi il "marketing" è un "business" duro, competitivo, di conseguenza un casinò dovrebbe essere disegnato dalle fondamenta per supportare tale attività di "marketing".

Siamo convinti che il "marketing" sia un pilastro fondamentale, non un tassello di marginale importanza, e crediamo che sul "marketing", sulle risorse, su chi condurrà le politiche aziendali si potrà vincere la sfida della "Casinò S.p.a.", operare un suo concreto rilancio; altrimenti assisteremo alla consueta "kermesse" di parole, come lei ci ha appena fatto, leggendo quel testo che le è stato confezionato su misura.